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绩效管理 | 没有高人效,何来高盈利?

2016-9-4 15:10:53      点击:

当前,人效低下是企业盈利之痛!

主要表现在四个方面:

1、机构臃肿,人浮于事;

2、做事,但不做价值、结果;

3、缺乏价值化与产值化的量化管理;

4、不以输出经营价值和客户价值为导向。


人力是成本还是资本,由人效工资比决定。如果员工工资不断上升,而人效滞增,企业盈利就会下降~~


【提升人效是企业盈利之本】
有人做了两个形象的比喻,在企业中有两种人:“烂苹果”与“蛔虫精”。 


“烂苹果”:他们是很难管理的人物,像苹果箱里的烂苹果,会迅速传染,甚至把其他苹果弄烂。

“蛔虫精”:他们是坐享其成的人物,寄生在企业内部,蚕食其他人的贡献,不愿意付出,但对好处从不放过,分文必较。

你公司有多少这样的人?这种现象有多普遍、多严重?

在我看来,从企业的管理状况来分析,人效低有五个特征: 
1、在销售额没有大的改变的情况下,工资费用率持续走高或维持在高位;


2、制度执行不力的情况下,没有人关心及不愿信任新的制度;


3、假设减少20%的人力,公司或部门还可以正常运行;


4、公司投诉较多的都是内部协作之类的问题;


5、薪酬的平均弹性低于30%。


从数据与员工状态来看,企业人效低具体表现在:

1、 产出比较低:主要衡量指标是人创绩效。两个人的活,三、四个人干。


2、 工作效率低:出工不出力,出力不出气,不做价值,没有结果。


3、 人际成本高:本位主义,内斗内耗。


拿人效浪费的典型表现——会议来说。会议是有成本的。而且这个成本并不低:


会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)

(注∶平均工资3倍,因为与会者工资往往高于平均工资,乘以2因为参加会议要中断经常性工作,损失以2倍计。
 
有人总结出会议“中国式会议”的15个针弊:
1、没有会议规划;

2、没有时间管理;

3、没有提前做好主题定位;

4、没有提前定向;

5、没有主持人机制;

6、没有会议管理机制;

7、经常临时组织;

、无关者参加;

9、没有会后跟踪机制;

10、会议氛围不好;

11、没有分配角色;

12、会议经常拖时;

13、一言堂;

14、重复开会;

15、务虚。
对照一下你的企业吧,你的企业占了几条?占得越多,说明人效浪费越严重。


如何提高会议人效、成效?
我有几点建议:
1、确认每次会议的时长,设定时间郞,及时叫停;


2、提前做好会议资料并发给相关人;


3、做好会议规划,不随便开会,减少临时性会议;


4、用红绿灯管控表进行会议成果检视;


5、建立轮流主持机制,会议结束前要总结;


6、用积分制做会议参与度与贡献管理;


7、与会人都要发言,领导发言要管控。


特别说明,会议记录并不重要,重要的是红绿灯管控体系,对会议决议进行有效的跟踪、检视与考核。(关于红绿灯、积分制,在后文的章节中重点提及)

 

 人效浪费是谁的责任?
可以是老板,因为文化与习惯是老板铸就的,没有预算思维,不重视企业变革,看到员工没状态、效益不理想,只会抱怨和指责;


可以是高管,因为正是高管创建了养懒人的制度,一些高管对自己也缺乏职业素质的高要求;可以是员工,因为员工不愿意承担压力和付出,追求安逸与安全。


但我认为还是老板的责任最大。因为企业文化、分配机制都是源起老板。只有老板下决心改变,企业才能真正走上高绩效的正轨。


很多老板都想快速扩张,把企业做大,有更高的回报。因此在向理想、目标进发的过程中,不断招人买马扩充团队,或者在内部衍生新的组织储备人才。但必须留意,这个过程很可能会造成人效的浪费:


1、以扩张为名,招贤纳士,养兵千日,但迟迟没有用兵之时;


2、以照顾为名,包括自己的亲戚同学老乡及其他裙带关系,做事的少围观的多;


3、以精细化为名,在管理、服务岗位添置新岗新人,人浮于事,头重脚轻;


4、以目标为名,广泛招纳业务市场人员,大浪淘沙,费人费力。


企业未来应该如何提高人效、减少浪费?
现在奉行的卓越绩效评价系统中,中国称为人力资源,而美国只有人力资本的说法。这是一个很大的观念问题:如果视人为资源,人只是创造财富的工具;如果视人为资本,人本身就是财富。


人为什么是资本,因为人与资金一样都可以直接创造更多的利润和财富。

因为视为一种资源,所以企业对人并不重视,在一些制造型企业,人的重要性还不如生产设备和技术。


我有一个做印刷的朋友,有一年贷款购买德国先进的印刷设备,造成公司现金流问题,经常拖欠员工工资。除了一些老员工出于感情面子稳定性不错,工作时间不长的员工流动很大,直接影响到公司的业务发展与盈利能力。


这位印刷企业老板在上完我的课后,深刻认识到人效对企业的重要影响,开始逐步对管理机制进行重大变革:


1、把设备卖给手工部门管理者,然后再购买他们的服务;


2、将业务人员转为代理商,把老客户划给他们,再准备导入合伙人制度;


3、对生产管理者,采用小湿股模型,让他们参与分享剩余价值。


在做完这些变革后,通过一年的时间,企业从106人减少到34人,从亏损做到盈利。当员工为自己而做时,状态发生本质转变,人效大幅提升。


 2012年底,我到杭州一家园艺企业讲课。在最后一天课程快结束的时候,我带着这家企业的管理层做总结。我说道:“如果我是你们的老板,如果明年的业绩不能增长30%,我将裁减你们当中的30%”。


我话音刚落,场面一片肃然,所有的管理层(包括老板)的眼睛直直盯着我。


这家企业为了寻求来年的业绩高速增长,一直在储备各部门各层次的员工。但人效却不太理想。很多管理者拿的基本上还是固定工资。


对一定规模的企业来说,只有在机制上做成小企业,才能真正在规模上做成大企业。要提高人效,我建议所有将公司利润、产值、成本按“人、产品、地区、项目、组织、周期”进行分切,并坚持将各部门、重要环节按利润核算中心去设计。


我最后总结到做小企业的方法,这适用于所有想提高人效的企业:

1、每一个人都是目标中心;
2、每一个小团队都是收益中心;
3、每一个部门都是核算中心;
4、每一个重要环节都是利润中心。


有一家流通型企业,配送中心原来有35人,采用工时制。理货员经常加班,工作繁重,工资低,流动大。后来,我建议他们改为产值计件模式。最后,员工减到23人,理货员收入增长了50%,工作状态得到显著改善,流失率也大幅下降。


如何优化人效、减少浪费?
可以从六个方面思考:
1、 减人。合并部门,裁减不必要的、价值不清晰的岗位。


2、 增效。提出更高的要求与目标。


3、 增加新价值。对现有岗位匹配新的工作项目或价值点。


4、 改变管理模式。通过内包(小包、大包)、外包等管理权或所有权的改变,促进人效提示。


5、 考核费用率。将工资费用率列入管理层的考核项目。


6、 调整分配机制。例如独立核算、由工时改为计件等。


来源:网络,作者:段卉老师